Aria Billie聞いてみて 業種も地域も大小さまざまな企業が、デジタル変革のために巨額の資本と資源を投入し続けている。調査アナリスト企業IDCによると、企業の70％が変革に取り組んでいるか、取り組んでいる。このような変革への取り組みへの支出は、2023年までに2兆ドルを超えると予測されている。
デジタルトランスフォーメーションの取り組みを開始する動機は、企業や業界によってさまざまです。結局のところ、それは新たな収益化・収益機会を見出し、デジタルに接続された今日のB2CおよびB2B顧客の要求と期待に応える近代化された製品とサービスを提供することなのだ。
一部の企業、特にスタートが遅れた企業にとっては、デジタル化を進めなければならないというプレッシャーが、努力を台無しにし、成功の見込みを低下させるミスにつながる可能性がある。私たちは、失敗や誤ったスタートを目の当たりにしてきた。そして、あまりに簡単すぎる5つのステップで、企業がデジタルトランスフォーメーション・プロジェクトを見事に台無しにしてしまう方法を特定した：
ステップ1：ビジネス変革よりもテクノロジー変革を優先する
トランスフォーメーション・イニシアチブを開始する前に、それを主導する人々は、まず、組織内のプロセス、人材、考え方をどのように変える必要があるかを検討しなければならない。おそらく、オンプレミスの資産化されたシステムなどの既存のシステムは、新しいビジネスをサポートできる、より新しく近代化されたものに置き換える必要があるだろう。財務部門は、こうした変化の意味を理解し、ビジネスの変化に合わせて、売上原価や利益率の見方を調整する必要がある。プロセスの初期段階で、期待値を考慮し、確立しておく必要がある。
ステップ2：主要ステークホルダーの合意形成を怠る
変革リーダーは、財務チームをプロセスに取り込むことに加え、最高位のリーダーシップからの賛同を確保し、製品やサービスの提供方法から収益の認識方法など、ビジネスのあらゆる側面がどのように変化するかを理解してもらう必要がある。例えば、あなたが自動車会社で、1回限りの取引で自動車を販売するのではなく、自動車を使用する権利を販売し、長期にわたって使用料を請求するようになった場合、収益を認識し、事業の業績を評価する方法は劇的に変化する。事業の変化に応じて成功指標やKPIがどのように変化するかを、C-suiteや取締役会のメンバーが真に理解できるようにする。
ステップ3：過去を即座に捨てる
ほとんどの企業は、デジタル化された新しいビジネスを構築する一方で、レガシー・ビジネスを単純に止める余裕はない。顧客の中には、既存のモデルでサービスを受け続けることに満足している人もいるだろう。デジタル化を進めながら、単にスイッチを切り替えるだけでは、羽目を外し、不必要に収益をカニバリゼーションする可能性がある。計画プロセスの一環として、トランスフォーメーション・リーダーは、既存の顧客と従業員のための移行経路を確立しながら、少なくとも一定期間、レガシー・ビジネスとそれが生み出し続ける収益を収容するブリッジを構築しなければならない。
ステップ4：テクノロジーの購入から始める
確かに、デジタル化された新組織には、新しいサービス、使用量課金 取り決め、継続収益 ストリームをサポートできる、新しく近代化されたテクノ ロジー・システムが必要である。しかし、テクノロジー調達は、ビジネス目標が確立され、前述のステークホルダーからの賛同が確保された後、プロセスの後工程で行うべきである。最終的には、テクノロジーは組織のデジタルトランスフォーメーションの取り組みを支援するものであって、推進するものであってはならない。
ステップ5：技術調達への一貫性のないアプローチ
テクノロジーの調達や評価を開始する前に、変革リーダーはまず、新たにデジタル化された企業を支えるシステムを獲得するために追求する戦略ルートを決定しなければならない。ベスト・オブ・ブリードのアプローチとは、複数の専門ベンダーから、最も有能で効果的なソリューションを調達することを意味する。スイート・プロバイダーは、個々のソリューションが最良とは限らないが、「喉に詰まらせるのは1つ」であり、統合や発生しうる問題への対処を1社で行うことができる。スイート・プロバイダーとポイント・ソリューション・プロバイダーを比較対照することは、リンゴ対オレンジの提案である。リーダーは、組織の文化、規模、構造を考慮し、どのアプローチがベストかを判断しなければならない。
